● 系統(tǒng)掌握成本分析五個(gè)維度，通過成本分析的五個(gè)維度對(duì)企業(yè)的實(shí)際成本做系統(tǒng)性的分析，并進(jìn)而得到量化的成本分析數(shù)據(jù)。

● 系統(tǒng)掌握成本控制的六個(gè)基本面;通過成本控制的六個(gè)基本面，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制定成本控制的目標(biāo)以及初步擬定成本控制的步驟。

● 通過降低采購成本的十八大手法，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，制定出適合企業(yè)的降本策略;

● 在企業(yè)降本策略的指導(dǎo)下，規(guī)劃相應(yīng)的與供應(yīng)商溝通與談判的方式.

從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)降低成本及提高利潤的目的。

案例分析：老板為何死盯“采購”?采購的杠杠原理：欲提升利潤可采用的方式

第一講：采購面臨新的挑戰(zhàn)

1. 九大挑戰(zhàn)：

1）無止境的Cost Down壓力

2）JIT的交期與品質(zhì)

3）技術(shù)快速變化帶來的沖擊

4）突破地域性的全球化管理

5）處理排山倒海般的資訊能力

6）人際關(guān)系與人機(jī)關(guān)系并存

7）環(huán)保意識(shí)衍生的綠色采購

8）資源整合強(qiáng)調(diào)的策略性采購

9）電子/虛擬化采購

2. 面對(duì)挑戰(zhàn)的一種解決方法-成本分析

3. 學(xué)習(xí)成本分析的方法

案例分析：做不做成本分析的差異

第二講：五個(gè)維度分析采購成本

維度一：供應(yīng)市場分析

1. 識(shí)別市場結(jié)構(gòu)的4種形態(tài)

2. 分析供應(yīng)市場研究的3層主要參數(shù)

3. 企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

工具：PEST分析

4. 企業(yè)在市場的自我定位

工具：波特的五力模型

5. 了解供應(yīng)市場的7個(gè)步驟。

1）準(zhǔn)備進(jìn)行供應(yīng)市場分析

2）評(píng)價(jià)競爭程度與影響

3）預(yù)測市場趨勢

4）理解市場推動(dòng)力

5）價(jià)格評(píng)價(jià)

6）細(xì)分供應(yīng)市場

7）篩選細(xì)分市場

維度二：從供應(yīng)商價(jià)格分析

1. 理解供應(yīng)商定價(jià)目標(biāo)

2. 競爭環(huán)境下進(jìn)行價(jià)格分析

3. 價(jià)格分析的九個(gè)方法和八個(gè)原則

4. 獲得有效競標(biāo)的條件：（獲取報(bào)價(jià)最嚴(yán)格的一種方式）

1）采購產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格明確

2）足夠多的賣方

3）賣方有技術(shù)資格且有積極意愿

4）足夠的時(shí)間

5）一次性投入不高

案例分析：招標(biāo)采購

5. 識(shí)別供應(yīng)商兩種導(dǎo)向性定價(jià)方法

1）市場導(dǎo)向定價(jià)

2）成本導(dǎo)向定價(jià)

6. 價(jià)值定價(jià)的12項(xiàng)注意

維度三：從成本分析技術(shù)分析

1. 成本VS費(fèi)用

2. 理解成本會(huì)計(jì)的5個(gè)范圍

3. 理解管理會(huì)計(jì)的8個(gè)內(nèi)容

4. 從現(xiàn)有成本結(jié)構(gòu)中找出改進(jìn)部分實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本

5. 標(biāo)準(zhǔn)成本管理與分析

1）工藝定額制定

2）標(biāo)準(zhǔn)成本制定

3）標(biāo)準(zhǔn)成本差異的分析

6. 供應(yīng)商成本內(nèi)部核算流程

維度四：從財(cái)務(wù)角度分析

1. 利潤表看成本結(jié)構(gòu)

情景：成本結(jié)構(gòu)練習(xí)

2. 現(xiàn)金的時(shí)間價(jià)值

3. 現(xiàn)金流量的計(jì)算

4. 供應(yīng)商資金的4大主要來源

5. 預(yù)算方式和來源

1）增量式預(yù)算

2）零基式預(yù)算

3）滾動(dòng)式預(yù)算

4）原材料預(yù)算

5）資本預(yù)算

6）維護(hù)、修理、運(yùn)作預(yù)算

7）管理預(yù)算

8）開口采購預(yù)算

6. 采購付款的財(cái)務(wù)計(jì)劃

1）資金回報(bào)率

2）延長付款帶來的成本降低

7. 供應(yīng)商價(jià)格指數(shù)及管理

維度五：從供應(yīng)商成本工程分析

1. 現(xiàn)場管理是供應(yīng)商成本降低之源泉

2. 供應(yīng)商的成本與精益生產(chǎn)方式的技術(shù)和應(yīng)用

3. 精益生產(chǎn)的五項(xiàng)原則

4. 供應(yīng)商生產(chǎn)中的七大浪費(fèi)消除

5. 供應(yīng)商的拉動(dòng)式管理

6. 供應(yīng)商的目視管理

7. 供應(yīng)商的JIT

8. 供應(yīng)商的看板控制

第三講：六個(gè)基本面控制成本，提升企業(yè)利潤

一、成本核算面

1. 成本定義

1）材料成本

2）制造成本

3）銷售成本

4）利潤

2. 成本分解22項(xiàng)內(nèi)容

3. 供應(yīng)商報(bào)價(jià)中的制造成本分析

1）設(shè)備折舊分析

2）生產(chǎn)效率分析

3）產(chǎn)品質(zhì)量的要求分析

4. 利潤四原則；

情景：裁剪一個(gè)適合本公司的成本模型

5. 緊急情況下的特別訂貨定價(jià)

二、價(jià)格模型面

1. 三種價(jià)格模型

1）固定價(jià)格

2）成本加利潤

3）不確定的合同的定價(jià)

2. 價(jià)格變動(dòng)條款

三、折扣形式面

1. 數(shù)量折扣

案例分析：數(shù)量折扣

2. 現(xiàn)金折扣

案例分析：現(xiàn)金折扣

3. 季節(jié)性折扣

案例分析：季節(jié)性折扣

4. 貿(mào)易折扣

案例分析：貿(mào)易折扣

5. VIP 折扣

案例分析：VIP折扣

6. 促銷折扣

案例分析：促銷折扣

四、購買戰(zhàn)略面

1. 按需購買

2. 購買期貨

3. 投機(jī)性購買

五、成本控制兩種表現(xiàn)形式面

1. 成本節(jié)約

2. 成本回避

六、風(fēng)險(xiǎn)控制面

1. 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

1）可預(yù)見的操作型風(fēng)險(xiǎn)

2）可預(yù)見的結(jié)構(gòu)型風(fēng)險(xiǎn)

3）可預(yù)見與不可預(yù)見的一般風(fēng)險(xiǎn)

2. 風(fēng)險(xiǎn)分析

1）有關(guān)合同履行的風(fēng)險(xiǎn)

2）有關(guān)簽約公司的風(fēng)險(xiǎn)

3）有關(guān)周圍環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)

3. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

1）定量分析

2）定性分析

4. 風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策

情景：供應(yīng)商的成本風(fēng)險(xiǎn)在哪里？

第四講：8個(gè)工具和18個(gè)手法降低成本，提升企業(yè)利潤

一、采購價(jià)格降低的工具

1. 利用學(xué)習(xí)曲線

2. 整體成本的關(guān)鍵活動(dòng)

3. 找到投資收益平衡點(diǎn)

4. 思考生命周期成本

5. 降低作業(yè)成本

6. 平衡質(zhì)量成本

7. 平衡庫存成本

8. 降低生產(chǎn)成本

二、降低采購成本的十八大手法

1. 價(jià)值分析

——對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)以實(shí)現(xiàn)材料成本降低

案例分析：擴(kuò)大不同產(chǎn)品的共用模具實(shí)現(xiàn)材料成本降低

2. 價(jià)值工程

——在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上重新設(shè)計(jì)新產(chǎn)品以實(shí)現(xiàn)材料成本降低

案例分析：改雙面板為銀漿灌孔板實(shí)現(xiàn)材料成本降低

3. 談判；

——買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議

案例分析：通過談判實(shí)現(xiàn)降價(jià)

4. 早期供應(yīng)商參與

——在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來達(dá)到降低成本的目的

案例分析：汽車生產(chǎn)企業(yè)和鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的 ESI(Early Supplier Involvement）模型

5. 集中采購

——集中集團(tuán)的總需求，而執(zhí)行的采購活動(dòng)

案例分析：海爾集團(tuán)是如何通過集中采購降低采購成本的

6. 杠杠采購

——避免同組織不同單位，各自向同一供應(yīng)商采購，卻價(jià)格不同，但彼此并不知情的情況

案例分析：某德企如何通過杠杠采購來實(shí)現(xiàn)降本的

7. 聯(lián)合采購；

——通過統(tǒng)計(jì)不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價(jià)格

案例分析：某汽車集團(tuán)使用聯(lián)合采購成本法優(yōu)化成本

8. 目標(biāo)成本法

——在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計(jì)（RD&E）階段，設(shè)計(jì)好產(chǎn)品的成本

案例分析：使用目標(biāo)成本法降低成本

9. 為便利采購而設(shè)計(jì) DFP (Design For Procurement）：

——在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性

案例分析：企業(yè)“為便利采購而設(shè)計(jì)”

10. 作業(yè)成本導(dǎo)向法

——將作業(yè)成本追溯或分配至各成本對(duì)象，完成成本計(jì)算的成本管理

案例分析：某企業(yè)通過作業(yè)成本導(dǎo)向法降成本

11. 標(biāo)準(zhǔn)化

——實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格

案例分析：無標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)導(dǎo)致供應(yīng)商難管理，從而使成本不易控制及降低

12. 生命周期采購

——根據(jù)采購產(chǎn)品的生命周期，制定采購策略的采購

案例分析：不同產(chǎn)品生命周期階段的采購策略

13. 招標(biāo)采購

——采購方按照規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，一次性的從投標(biāo)方中擇優(yōu)選擇交易對(duì)象

案例分析1：招標(biāo)降成本

案例分析2：合理評(píng)標(biāo)

14. 反向拍賣

——由采購方提供條件，賣家之間以競爭方式，決定最終產(chǎn)品提供商和服務(wù)供應(yīng)商

案例分析：利用反向拍賣降價(jià)

15. JIT (Just in time）

——將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線

案例分析：利用豐田 JIT 合理控制車企的庫存，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成本降低

16. VMI (Vendor Managed Inventory）：
——用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的,在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存,并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容, 使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略

案例分析：利用 VMI 合理設(shè)置庫存，降低供應(yīng)鏈總成本

17. Milk Run

——制造商用同?貨運(yùn)車輛從多個(gè)供給處取零配件的操作模式

案例分析：車企如何利用 Milk Run 的方式來降低日常物流成本

18. 投機(jī)采購

——采購數(shù)量為正常使用量或采購量的許多倍

案例分析：如何利用大宗市場的行情波動(dòng)為企業(yè)帶來原材料成本的降低

實(shí)操：各學(xué)員任選其中一種方法闡述自己工作中的降本方法，原則：各學(xué)員之間不重復(fù)選擇。

結(jié)束語

降低成本的注意事項(xiàng)