▲ 了解制造成本的構(gòu)成及分類

▲ 破解成本的本質(zhì)和密碼

▲ 掌握財務(wù)概念量本利分析模型及盈虧平衡點

▲ 掌握影響企業(yè)利潤的主要因素以及敏感度的分析

▲ 掌握采購成本的分析公式

▲ 掌握采購成本降低的6大主要方法和秘籍

▲ 了解大宗材料的成本鎖定方法(期貨運作與套期保值，點價，銀行期權(quán)鎖定)

▲ 掌握供應(yīng)鏈管理基本的知識

▲ 掌握常用物料的核價公式及標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)成

▲ 學(xué)習(xí)到一次完整的談判流程是怎樣的，并做為采購專家如何策劃和實施一次成功的談判

▲ 掌握從采購的角度利用或回?fù)綦p贏或競爭策略下的談判戰(zhàn)術(shù)

▲ 掌握高階談判技巧、如何利用立場和利益打破僵局以推動談判；如何管理采購談判中的信息；談判中如何有效溝通；如何讓步；如何增強(qiáng)個人的力量；如何跟強(qiáng)大的供應(yīng)商談判

▲ 學(xué)習(xí)到談判中非常重要的心理學(xué)的知識、了解你自己的談判風(fēng)格；如何說服他人；如何控制情緒；控制情緒；如何建立關(guān)系

▲ 掌握供應(yīng)商談判的18招實戰(zhàn)工具與技能

課程導(dǎo)入：

1）現(xiàn)場分析上市公司格力、海爾、美的、長虹等家電上市公司的財務(wù)年報和季報。哪家的成本管控力比較強(qiáng)？

2）觀看某汽配公司采購與供應(yīng)商的談判，我們從中發(fā)現(xiàn)有哪些問題？

第一篇：采購成本降低篇

第一講：企業(yè)成本分類管理架構(gòu)的概述

一、成本定義

二、成本分類A——制造成本、管理成本、銷售成本、財務(wù)成本

三、成本分類B——固定成本、變動成本、混合成本

四、采購成本包含項目——購買成本、運輸成本、保管成本、隱形成本

五、成本管理職能如何設(shè)置才科學(xué)

1. 采購部門內(nèi)部設(shè)置的優(yōu)缺點分析

2. 財務(wù)部門內(nèi)部控制的優(yōu)缺點分析

3. 互相制衡的成本控制架構(gòu)分析

4. 如何設(shè)置開發(fā)，采購，成本核算，財務(wù)復(fù)核的互相制衡的管理架構(gòu)

案例：美的集團(tuán)采購部門與財務(wù)部門成本控制模塊的互相制衡的組織架構(gòu)分析

案例：為何某臺資企業(yè)每月柴油費支出異常占比奇高？一個架構(gòu)調(diào)整就每月節(jié)省50多萬元柴油費用支出！奧秘何在？

第二講：采購成本如何分析

一、價格分析與成本分析

1. 價格分析與成本分析的區(qū)別

2. 價格是怎么出來的——供應(yīng)商價格的制定方法

3. 影響價格的主要因素

4. 競爭性報價和投標(biāo)

5. 你選對了價格嗎——常見價格分析錯誤

6. 如何確定市場價格——價格標(biāo)竿的找尋與建立

二、價格分析工具

1. 簡單實用的價格分析方法——最低價格選擇法

案例：復(fù)印紙的報價評估

2. 階梯報價分析利器——數(shù)量折扣分析法

案例：螺絲報價分析

3. 尋找降價的可能與估算成本——固定成本和可變成本分析法

案例：某公司的變壓器的報價分析

三、成本、銷售量、單價這三者對利潤的敏感度分析

經(jīng)典案例：企業(yè)未獲取10%的利潤率，采取哪種方式效果更好更容易達(dá)到？

四、企業(yè)保本點分析、盈虧平衡點

案例分析：開服裝店的量本利，盈虧平衡點分析

案例分析：某溫控器市場采購價格為8元一個（含17%增值稅），為何采購專員王主任以低于行業(yè)采購價格5元就采購到了？且供應(yīng)商從心里佩服王主任的專業(yè)成本分析能力！

第三講：成本核價模型建立分析

一、成本核價的財務(wù)公式

二、成本核價的保本點分析、盈利/虧損區(qū)間分析

三、成本核價模型建立

1. 公式模型

2. 重量模型

3. 長度模型

4. 打包模型

5. 點價模型

6. 期貨模型

案例分析：某上市公司的注塑件核價模型，為公司年節(jié)省采購成本1000多萬元

案例分析：某上市公司的包裝材料核價模型，讓長三角、珠三角包裝企業(yè)苦不堪言，見到核價模型就低頭認(rèn)價了

案例分析：某家電廠的板材五金核價模型，為公司年節(jié)省資金3000多萬元

第四講：如何降低采購成本

一、核價流程法

1. 三權(quán)分立設(shè)置組織架構(gòu)

2. 三級審批制度

3. 公開作業(yè)

4. 透明作業(yè)

5. 導(dǎo)入OA審批流程

案例分析：某企業(yè)的核價小組運作機(jī)制，價格形成透明化，無一人違反廉潔紀(jì)律

反面案例分析：某企業(yè)的輔料采購價格混亂，現(xiàn)金購買支出多達(dá)20萬元每月，事后發(fā)現(xiàn)個別采購員嚴(yán)重違反廉潔制度，導(dǎo)致公司損失100多萬元

二、工藝技術(shù)降低法

1. 成立降本項目小組（包含供方代表）

2. 訂立目標(biāo)

3. 分工職責(zé)

4. 工藝分析與立項

5. 實施

6. 獎勵小組

案例分析：某空調(diào)企業(yè)銅管技術(shù)工藝改良，年節(jié)省采購成本5000多萬元

三、指標(biāo)分解法

1. 明確公司考核的基數(shù)與計算規(guī)則

2. 歷史數(shù)據(jù)的分析與整理

3. 預(yù)測數(shù)據(jù)的分析

4. 演算各物料的降價權(quán)重及總的降價百分百與降價金額

5. 制定各物料的降價策略及行動方案

6. 責(zé)任狀與承諾機(jī)制建立

7. 跟蹤進(jìn)度與輔導(dǎo)

8. 總結(jié)與獎懲文化建立

案例分析：美的集團(tuán)的年度（季度）降本分解指標(biāo)，1年降低采購成本30億元

四、招標(biāo)法

研討：哪些物料才可以招標(biāo)？招標(biāo)的前期準(zhǔn)備工作有哪些？什么是明標(biāo)/暗標(biāo)招標(biāo)？

1. 招標(biāo)過程的引導(dǎo)技巧

2. 如何防止供應(yīng)商串標(biāo)

案例分析：富士康集團(tuán)的明暗結(jié)合招標(biāo)技術(shù)，讓供應(yīng)商又愛又恨。

五、戰(zhàn)略供應(yīng)商布局法

研討：什么是主力、輔助、候選、戰(zhàn)略供應(yīng)商？為何要導(dǎo)入戰(zhàn)略供應(yīng)商？戰(zhàn)略供應(yīng)商的責(zé)權(quán)利是什么？

1. 如何讓供應(yīng)商之間互相競爭？達(dá)成自動降低成本的目的？

2. 雙贏思維的供應(yīng)鏈管理策略

案例分析：豐田汽車的戰(zhàn)略供應(yīng)商管理機(jī)制分析，每年降低5%的采購成本，長期合作的供應(yīng)商是如何做到的？

六、套期保值法

研討：哪些物料可以使用期貨運作？什么是套期保值？如何做到套期保值？

1. 誤區(qū)糾正、套期保值不是為了盈利，而是穩(wěn)定控制成本

2. 大宗材料的套期保值方法及步驟

案例分析：某家電集團(tuán)關(guān)于電解銅、電解鋁等原材料的套期保值操作方案及流程秘籍，2015年為公司穩(wěn)定成本創(chuàng)造效益1億多元

第二篇：采購談判篇

第一講：采購談判的內(nèi)容與程序

1. 各種談判的比較

2. 立場性談判與利益性談判的比較

3. 何為雙贏？

4. 采購談判的內(nèi)容之7大指標(biāo)有哪些？

5. 采購談判的5大基本流程是什么？

案例分析：紅黑游戲，體會雙贏

第二講：采購談判的具體步驟

一、談判前準(zhǔn)備

研討：本次談判的目標(biāo)確定了沒有？談判對手是什么狀況？

1. 對談判問題進(jìn)行優(yōu)先級排序

2. 列出各種選擇方案（上中下方案備選）

3. 針對每個談判問題設(shè)定上下限

4. 檢驗界限的合理性

案例分析：某上市公司的采購談判準(zhǔn)備資料清單，對手了解后感嘆、在沒有談判前，我們就已經(jīng)輸了，因為，80%的談判準(zhǔn)備工作，別人已經(jīng)做好了，早決定了談判的結(jié)果了

二、談判過程控制

1. 介紹要有禮貌

2. 立場表達(dá)要明確

3. 談判議程的三原則

4. 選擇談判方式

5. 談判僵局的打破

三. 談判結(jié)尾控制

1. 檢查成交協(xié)議文本

2. 簽字認(rèn)可

3. 禮貌道別

實戰(zhàn)演練：模擬采購談判全流程，體會細(xì)節(jié)要點

第三講：采購談判的實戰(zhàn)技能

1. 優(yōu)秀談判者的特質(zhì)

2. 如何開場？目的是什么？

3. 為什么我方會弱勢？我方為弱勢怎么談？

4. 什么是分階段蠶食？

5. 如何提升說服力？

6. 如何聆聽？聽的學(xué)問有哪些？

7. 我們聽到的，與我們理解的不一定相同

8. 我們會問問題嗎？如何問問題？

9. 反駁對方的幾種方式？

10. 對方忽悠我怎么談？

11. 如何挽回失誤（失口）？

12. 如何與不同的對象談判？

13. 如何進(jìn)行讓步？

14. 如何打破僵局？

視頻分析：《亮劍》片段，分析說服的技巧

案例分析：某采購主管運用蠶食法談判，將價格每個季度降價5%，是如何做到的？