1、深刻理解企業(yè)的核心價(jià)值觀對(duì)企業(yè)的發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)愿景、使命、核心價(jià)值觀和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

2、理解華為核心價(jià)值觀的變遷及核心價(jià)值觀的真正內(nèi)涵

3、掌握如何將公司的核心價(jià)值觀深入人心，讓員工和管理者在工作中踐行

4、掌握華為變革的關(guān)鍵指導(dǎo)思想的及其形成原因

5、學(xué)習(xí)華為的變革管理流程體系運(yùn)作模式

6、以華為最核心業(yè)務(wù)變革IPD為例，學(xué)習(xí)華為的變革管理中的沖突及解決方案

一、企業(yè)文化的構(gòu)成

1、企業(yè)文化由愿景、使命、核心價(jià)值觀、企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成。它們之間的關(guān)系是什么？

2、企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的最重要的組成部分

企業(yè)的核心價(jià)值觀是手段還是目標(biāo)？比如華為以客戶為中心是手段還是目標(biāo)？

3、企業(yè)的核心價(jià)值觀是與企業(yè)的管理制度是什么關(guān)系？與員工的行為是什么關(guān)系？

例如，華為的核心價(jià)值觀從來沒有“狼性文化”這個(gè)詞匯，為什么華為的狼性文化卻流傳這么廣？

研討：在我們公司企業(yè)文化建設(shè)最難啃的硬骨頭是什么？

二、華為企業(yè)文化核心解讀

1、華為企業(yè)文化的變遷

‐   企業(yè)文化是代表的是公司創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)發(fā)展理解？

‐   華為核心價(jià)值觀，以客戶為中心、以奮斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗、自我批判之間的邏輯關(guān)系

2、以客戶為中心

‐   以客戶為中心，客戶是誰？?jī)?nèi)部客戶是不是客戶？

‐   華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？

‐   華為為什么要選擇以客戶為中心？

3、長(zhǎng)期艱苦奮斗

‐   認(rèn)同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

‐   為什么要長(zhǎng)期艱苦奮斗，不應(yīng)該有勞逸結(jié)合嗎？

‐   不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

‐   艱苦奮斗的度量標(biāo)準(zhǔn)是什么？

4、以奮斗者為本

‐   華為為什么不提以人為本？而提以奮斗者為本？

‐   艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費(fèi)？拿著加班費(fèi)混日子的人如何識(shí)別？

‐   華為8年換一次工號(hào)，真的是為了規(guī)避勞動(dòng)法？

‐   華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

5、自我批判

‐   什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

‐   自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？

‐   什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

‐   如何堅(jiān)持自我批判？

三、核心價(jià)值觀的關(guān)鍵在于踐行

1、企業(yè)的管理制度設(shè)計(jì)要以核心價(jià)值觀為綱要

2、在干部晉升、新員工入職、公司內(nèi)部轉(zhuǎn)崗等關(guān)鍵時(shí)間要進(jìn)行核心價(jià)值觀研討培訓(xùn)

3、管理者是踐行企業(yè)核心價(jià)值標(biāo)兵，不踐行核心價(jià)值的管理者要堅(jiān)決拿下

四、華為變革管理的指導(dǎo)思想

1.      華為變革的指導(dǎo)思想是熱力學(xué)第二定律和耗散原理

2.      為什么華為提到變革時(shí)說“削足適履”“先僵化再固化再優(yōu)化”

3.      為什么華為反對(duì)“革命性變革”，提倡“改進(jìn)型變革”

4.      為什么說恐懼反而是變革的動(dòng)力？

5.      變革對(duì)準(zhǔn)的客戶是誰？是為誰解決問題？

五、華為變革的組織和流程體系

1.      華為變革的總體管理體系

‐    BPE/FPE的關(guān)鍵職能

‐    變革項(xiàng)目管理部PPMD職責(zé)

‐    業(yè)務(wù)信息管理BIE的職責(zé)

‐    BPE/FPE與子公司、地區(qū)部的關(guān)系

2.      華為變革工作的流程

‐    變革項(xiàng)目年度規(guī)劃流程

‐    變革需求管理流程

‐    變革項(xiàng)目管理平臺(tái)

‐    PMOP流程

‐    變革流程管理的支撐系統(tǒng)

3.      變革的度量體系

六、以華為研發(fā)變革為例

1.      華為研發(fā)變革概述

2.      變革管理的過程分析框架

3.      1991年前：研發(fā)管理變革的背景

‐    代理起家 200

‐    絕處逢生 201

4.      1991—1994：建立非正式的研發(fā)管理系統(tǒng)

‐    識(shí)別變革需求：混亂的“游擊隊(duì)式”研發(fā)、

‐    起變革：研發(fā)與制造分家

‐     基于反饋進(jìn)行調(diào)整：數(shù)字機(jī)組推動(dòng)的管理方式改進(jìn)

5.      1995—1998：建立正式的研發(fā)管理系統(tǒng)

‐    識(shí)別變革需求：如何管理日趨復(fù)雜的研發(fā)

‐     發(fā)起變革：組織架構(gòu)與流程化的同步更新

‐    基于反饋進(jìn)行調(diào)整：研發(fā)系統(tǒng)趨向正式化

6.      7.6 1999—2004：IPD變革

‐    識(shí)別變革需求：快速擴(kuò)張的危機(jī)

‐    發(fā)起變革：始于“特區(qū)”試驗(yàn)

‐     基于反饋進(jìn)行調(diào)整：從懷疑到認(rèn)可

‐     讓變革融入管理體系：充分授權(quán)、穩(wěn)步推進(jìn)

7.      2005年至今：IPD變革持續(xù)演進(jìn)，建立全球領(lǐng)導(dǎo)力，各地研發(fā)機(jī)構(gòu)整合全球資源

七、綜合答疑